간호 관리③-현대적 관리이론(체계이론, 상황이론)

※ 관리 이론의 변천

구분	고전적 관리이론	신고전적 관리이론	현대적 관리이론
해당이론	과학적 관리론, 관료제이론 등	인간관계론, 행태과학론	체계이론, 상황이론 등
인간관	합리적, 경제적 인간	사회적 인간	복잡한 인간
가치	기계적 능률성	사회적 능률성	다원적 목표, 가치, 이념
연구대상	공식적 구조	비공식적 구조	동태적, 유기체적 구조
주요변수	구조	인간	환경
폐쇄/개방	폐쇄적(조직과 환경 단절)	대체로 폐쇄적	개방적(조직과 환경 소통)

 

 

체계이론

1. 조직을 하나의 시스템으로 본다. 체계 이론에 의하면 조직은 단일 목적을 갖고 서로 관련이 된 부분들이 모인 것으로 보았다. 각각의 부분은 다른 부분에 영향을 주기 때문에 분리시켜서 취급할 수 없다. 관리자는 조직을 역동적인 전체로 본다.

 

2. 체계의 4가지 특징

• 체계는 상호 의존하는 하부 체계와 상호 관련이 있는 하부 체계로 구성된다.
• 조직은 개방적이며 역동적이다.
• 조직은 균형 상태를 유지하고자 한다.
• 조직은 많은 목표와 기능을 갖는다.

3. 체계 모델은 투입, 변환, 산출, 통제로 이루어진다. 어떤 시스템도 투입물, 변환 과정, 산출물, 피드백, 환경의 5가지 요소로 구성되어 있다.

 

4. 시스템은 특정 목적을 달성하기 위하여 여러 개의 독립된 구성인자가 유기적인 관계를 유지하는 하나의 집합체로 정의한 된다.

 

5. 조직에서 인간의 행동은 태도, 성격, 의사소통과 보상체제 등과 같은 다양한 요소의 상호작용에 의해 결정된다. 

 

6. 추상화 수준이 높은 거대이론 또는 광범위 이론에 바탕을 둔다.

 

7. 체계 이론은 개방-합리적 조직이론에 속한다. 폐쇄-합리적 조직이론의 합리적, 경제적 인간관, 폐쇄-자연적 조직이론의 사회적 인간관에 비해 개방-합리적 조직이론은 이러한 것들을 통합시킨 복잡한 인간관(복 잡인관), 즉 인간을 거의 무한한 잠재력과 가변성을 지닌 복잡한 존재로 규정한다. 

 

8. 조직이란 외부환경과 상호작용하면서 존재하기 때문에 외부환경을 이해하는 것이 중요하다.

 

 

상황이론

1. 지도자의 역할, 기술 및 형태와 조직 구성원의 실적과 만족에 영향을 주는 상황 변수(변인)가

 

2. 조직의 목적 내지 기능, 조직 구성원들의 지도자에 대한 인식, 집단의 성격, 업무의 특성, 지도자 개인의 특성 등 상황을 구성하는 모든 요소를 파악하고, 그것들과 지도자와의 관계를 밝히려는 이론이다. 즉, 상황 이론은 한 조직이 처한 상황 속에서 그것에 알맞은 지도자가 등장하고 리더십이 발휘되는 것을 파악하는 입장이다. 이러한 이론으로 가장 널리 알려진 것은 피들러의 상황 모형, 허시와 블랜차드의 상황 모형, 하우스의 진로-목표 이론이다.

 

(1) 피들러의 상황 모형

• 피들러는 먼저 조직의 상황을 세 가지 요소, 즉 관리자와 부하의 관계, 과업이 구조화되어 있는 정도, 관리자의 지위 권력 정도의 강약에 따라 분류하였다.
• 리더십을 관계지향적 리더십과 과업 지향적 리더십으로 구분했다. 그리고 상황별 바람직한 리더십을 적용하였다. 그 결과 상황이 아주 좋을 때와 반대로 상황이 아주 좋지 않을 때는 과업 지향적 리더십이 필요하고, 상황이 보통일 때는 관계지향적 리더십이 효과적이란 사실이 확인되었다.
• 조직의 상황이 좋거나 나쁠 때는 일을 중시하는 리더가, 보통 때는 인간을 중시하는 리더가 적합하다는 것을 잘 보여준다

(2) 허시와 블랜차드의 상황 모형

• 허시와 블랜차드는 부하직원이 처한 상황에 주목했다. 부하직원의 성숙도를 능력 차원(지식, 경험, 기술의 보유 등)과 의지 차원(믿음, 헌신, 동기 등)에 따라 네 가지로 나누었다. 그리고 이 네 가지 상황에 적합한 리더십도 다른 것을 발견했다. 

상황	효과적인 리더십 유형
부하가 능력도 없고 의지도 없는 상황	지시형 리더십
부하가 능력은 없는데 의지만 있는 상황	제시형 리더십
부하가 능력은 있는데 의지는 없는 상황	참여형 리더십
부하가 능력과 의지 모두를 갖고 있는 상황	위임형 리더십

 

(3) 하우스의 경로-목표 이론

• 상황에 적합한 리더의 행동이 바람직하고 효과적인 성과와 직무만족을 가져온다고 본다. House는 상황을 부하의 상황과 업무환경의 상황으로 구체적으로 나누어서 제시하고, 이러한 상황들에 적합하게 적용될 수 있는 네 가지 리더십 행동을 제시한다.

상황	효과적인 리더십 유형
부하직원의 자신감 부족	지지적 리더십
직원의 일이 모호한 상황	지시적 리더십
직원의 도전적 과업이 부족한 상황	성취지향적 리더십
부정확한 보상	참여적 리더십

• ​이 이론의 장점은 조직의 상황에 적합한 리더십 행동을 구체적으로 제시하고 있다는 데 있다.

 

 

4. 경험적인 조직이론으로 관료제 이론과 행정 원리론에서 추구한 어느 상황에서나 보편적인 조직원리가 있다는 가정을 비판하면서, 효과적인 조직구조나 관리방법은 환경 등의 상황 요인에 따라 달라지기 때문에 구체적인 상황인 환경, 기술, 구조 등에 따라 적합한 조직구조나 관리방법을 찾아낸다. 이는 개방체제로서 조직은 환경을 바꿀 수 없기 때문에, 내부의 조직구조를 바꾸어 환경과의 관계를 적합하게 해야 조직의 능률성이 제고된다고 보기 때문이다.

 

5. 상황 이론은 경영에 있어 보편적인 또는 최고의 방법은 없고, 조직 및 하위 시스템의 설계는 환경과 일치되어야 하며, 효과적인 조직은 하위 시스템과도 일치해야 한다는 입장이다. 이는 조직을 개방체제로 이해하고, 조직은 환경의 특성에 맞추어 조직 구성요소 간 그리고 구성요소와 환경 간에 적절한 의존관계를 맺어야 한다는 입장으로 이 두 가지 점에서 고전적 조직이론과 큰 차이점을 가지고 있다.(출처: 네이버 지식백과) 

 

 

※ 카오스 이론(무질서 이론)

1. 조직은 서로 얽혀 있고 예측할 수 없는 결과를 초래하는 다양한 선택으로 구성된다.

 

2. 조직은 살아 움직이고, 스스로 조직하는 시스템이며 이 시스템은 복잡하며 스스로 적응을 한다.

 

3. 사람 간의 관계, 업무에 있어 직선으로 움직이는 것이 아니라 원형으로 움직인다.

 

4. 특정한 디자인에 대한 애착을 버리고, 빨리 적응할 수 있고 변할 수 있는 창조적이며 융통성 있는 형태를 요구한다.

 

5. 조직은 환경에 대해 끊임없이 반응하고, 안정되지 않으며 계속해서 변화한다.

 

6. 1961년 미국의 기상학자 로렌츠가 기상 모델을 연구하면서 "나비효과"를 발표하여 이론적 발판을 마련하였다.  "나비효과"란 브라질에 있는 나비의 날갯짓이 미국 텍사스에 토네이도를 발생시킬 수도 있다는 비유로, 작은 변화가 예측할 수 없는 큰 변화를 만들어낼 수 있음을 뜻한다. 

 

7. 카오스 이론은 안정적으로 보이면서도 안정적이지 않고, 안정적이지 않은 것처럼 보이면서도 안정적인 역설적 현상을 설명하는 이론이다. 즉, 겉으로 보기에는 한없이 무질서하고 불규칙해 보이면서도 나름대로 어떤 질서와 규칙성을 가지고 있는 현상을 설명하려는 이론이다.